最近和几个商家朋友聊天，大家都有一个共同的感受：抖音的全域推广越来越玄学。
一个视频突然爆了，说不清到底为什么火；有时候视频发出去，连点测试流量都没有，直接石沉大海。
以前投放标准计划时，哪怕效果不好，调整一下目标人群或者素材，总能找到几个还不错的计划，慢慢优化总能见效。但现在不管用了。
其实不是你的问题，而是游戏规则变了。最近巨量千川全面推行的「全域推广净成交ROI出价」，更像是一个明确的信号：平台正在把流量分发的逻辑，从“谁出高价”转向“谁的内容能留住高成交潜力用户”。
简单来说，新规意味着平台不再只看重投流带来的即时成交，而是更关注内容能否带来真实的、可持续的销售（扣除秒退订单）。这个内容，是直播间，也是广告创意。
这也解释了为什么单纯靠投放技巧越来越难见效——算法正在做更精细化的流量筛选与匹配，但前提是，我们能给它提供更优质、驱动转化的创意素材。
我们特邀有米云联合创始人蔡锐涛（下文简称“Ted”）以及内容总监燕尾，分享全域推广的平台趋势、品牌营销KOC打法的变革，以及内容团队SOP体系构建的洞察：
1. 全域推广为什么是玄学？
2. 创意策略，全域流量的确定性
3. KOC打法不再是BD的单兵作战
4. 持续的爆款体系，需要一个内容团队SOP
燕尾：
Ted：
我认为核心症结在于广告投放模式的变革，尤其是以巨量平台为代表引入的“计算广告”体系。
简单来说，早期广告投放模式较为粗放，例如在门户网站购买固定广告位，明确投放时长、费用预算，最终统计展示量与曝光量即可完成投放。
而计算广告则完全不同，它会整合平台、用户、时间节点、用户标签等上百个变量信息，通过机器学习模型预测每一次展示的潜在价值（如点击、转化概率），进而实现精准投放。
只要有预测模型存在，就必然引入不确定性。这类似于深度神经网络的“黑箱”特性——我们深知输入与输出，且模型效果可验证，但其内部的具体决策路径往往难以完全解释。
这种“可感知效果但难解析过程”的状态，使得依赖历史经验和线性归因的商家感到失控和玄学。
图源：抖音《用户行为背后的算法推荐逻辑》
-推荐优先级公式
燕尾：
为什么过去投放标准计划时，会感觉相对可控，而如今却失去了这种可控感？
Ted：
过去的“可控感”，在相当大程度上是由流量红利这一历史窗口期带来的错觉。在抖音电商的早期（如“鲁班电商”阶段），平台的核心目标是快速扩充商品生态，流量成本极低，容错空间巨大。那时，简单的价格信息或商品展示就能获取可观流量。
在那种环境下，任何定向、素材或出价的微调，似乎都能带来积极反馈，这强化了“人力优化可控”的认知。但本质上，那是大盘增长红利掩盖了策略精度的不足。
当流量红利见顶，平台进入存量竞争，算法的唯一目标就变为将流量分配给预估收益最大化的广告。同时，为维护用户体验与内容生态健康，平台会强力推动广告内容与原生内容融合，鼓励素材质量升级。
因此，从平台视角看，推行“全域”有其必然性：一方面，它拓展了广告位场景，提升了平台变现天花板；
另一方面，它通过要求广告主关注内容场、种草场等，倒逼广告内容品质提升，以实现商业收入与生态健康的长期平衡。
所以，不确定性并非“全域”概念本身所致。只要是基于计算广告的平台（如Google、Facebook），都面临类似挑战，有个明确的趋势：投放正日益自动化、智能化。
在这种情况下，追求单个计划的确定性，不如去追求素材方向和素材策略的稳定性。这才是更重要的。
当你还在纠结于具体计划、通投拉满等技巧时，本质上是在试图与平台机制博弈。如果你追求的是长期经营，更好的方式是不要对抗平台算法，而是努力将自己能掌控的部分（比如素材质量）做到极致。
燕尾：
您的观点是，过去商家追求的投放策略优化（如批量建计划、技巧性定向）其重要性正在衰减，因为算法正在接管这部分工作？
Ted：
准确地说，是基础性、重复性的投放优化工作正被算法自动化。策略思维仍需用于定义目标、设定约束和理解数据。但几年前那种依靠“技术性”操作就能轻松获取红利的时代已然过去。未来的竞争力，建立在创意策略的体系化与工业化生产能力之上。
燕尾：
如果投放策略的重要性在减弱，商家应该如何调整策略重心？
Ted：
要重建营销的确定性，商家必须将战略重心转移到构建可持续的创意策略体系上。关键在于，让创意生产从依赖灵感的“艺术”，转变为可数据化、可迭代的“科学”。
燕尾：
您所定义的“创意策略”具体包含哪些要素？对于一个尚未体系化的团队，应如何系统性地构建它？
Ted：
我们谈论策略时，核心在于要将一个偏直觉的逻辑，转变成一个能够被清晰阐述和执行的体系化策略。互联网产品开发通常有两种方式，如字节跳动的A/B测试驱动，与微信的深度产品逻辑驱动。其实，不同类目的电商团队也应找到适合自身的策略构建方式。
对于电商团队创意策略的构建，我建议采用“70/20/10”法则来分层构建迭代闭环：
70%的精力投入内部归因和迭代：商家可借助工具梳理过往的所有创意素材，量化分析核心卖点、视觉元素等有效性，明确自身的营销优势与固有模式。
很多商家其实已经在运作一套有效的策略，只是未形成明确认知，通过系统复盘，能清晰发现自身的成功逻辑与高频有效做法。
在明确自身优势后，聚焦核心卖点进行多维度演绎，拓展内容可能性，将优势发挥到极致 —— 这是内部素材迭代的核心环节，应占据团队 70% 的精力。
20%的精力研究竞争对手：先把自己的优势发挥到极致，再看竞争对手哪些有效的内容模式，是你当前体系中所欠缺的。重点关注竞品在核心卖点演绎上的创新方式，以及尚未覆盖的有效卖点，通过 “补短板” 实现优化。
10%的精力做跨类目探索创新：若你已做到行业头部，可拿出少量精力探索跨类目创新。核心思路是聚焦目标人群，分析其在不同类目的内容偏好与决策影响因素。
如果你的产品服务于宝妈，你不仅要考虑同类竞品，还要思考宝妈们还会关注哪些其他类目（比如孕期护理、化妆品等），这些类目中的品牌是如何影响用户决策的。从中汲取灵感，融入你的内容。
这一切的基础，是数据驱动的自我认知。唯有真正了解自己的“内容资产”，策略才能有的放矢。
以年末复盘创意策略为例，整体思路可以如下：
追求一夜爆红是不现实的，更应该追求的是建立一个强大的内部组织，这个组织清楚其精力分配，并能将工作流程体系化地固化下来。
燕尾：
KOC一直存在，但最近热度特别高。我们观察到，KOC的定位正在发生根本性转变：从过去的带获渠道，升级为内容生态中不可或缺的创作生产力。
许多品牌内部，传统媒介团队仍以销售额为核心指标对接KOC，而内容团队则更需要其提供具有表现力的优质素材。您认为企业应如何重新定义KOC/KOL的战略价值？
Ted：
首先要回到大背景：全域营销或者说平台要求提升内容品质是一个不可逆的趋势。为了维持用户留存，广告必须更好地融入内容生态。在这个逻辑下，广告主（无论是电商还是游戏）都面临一个问题：自身的产能是有限的。
近一两年，领先的品牌已经开始将KOC视为外部内容供应链的关键一环。
具体模式是：通过批量与KOC合作产生大量原生内容，然后进行A/B测试，筛选出数据表现优异的素材进行混剪和放大投放。这其实是在建设一条稳定、可扩展的“内容供应链”。
因此，企业首先需要在战略层面明确：KOC/KOL究竟是“销售渠道”还是“内容供应渠道”？
若仅视为销售渠道，考核核心便是GMV；若定位为内容供应渠道，则核心指标应转向内容质量、素材留存率、以及为广告业务贡献的潜力。
对于品牌或商家来说，未来最重要的有两条供应链：一个是商品供应链，另一个就是内容供应链。内容供应链决定了你“如何卖货”、“卖得怎么样”，至关重要。
如果将内容供应链提升到战略高度，那么负责掌控内容供给的人就非常关键。
例如，在电商团队中，编导可能需要考虑内容的采购和把控，有点像项目经理，需要与专门的内容采购和对接角色配合，梳理清楚这条链路。
燕尾：
也就是说，企业需要在内容团队内部设立专门的角色，像管理供应链一样，体系化地管理KOC内容资源的采购与整合，并以此为核心调整考核方式？
Ted：
精确地说，这个角色需要具备三重能力：
数据思维（能通过分析定位所需内容范式）；
商务能力（高效管理达人资源库）；
以及内容策划能力（将卖点转化为清晰的创作Brief）。
例如，大促期间需快速推广应季新品，该角色应能迅速锁定契合的KOC，并精准brief内容方向。这要求其几乎具备“数据科学家”的洞察力。
燕尾：
我听说过一个例子，比如在广东地区，聚焦本土生活的“潮汕妈妈”类KOC，因其场景真实可信，对家清等品类带货效果显著。但这种素材一旦出了广东，效果就大打折扣。
Ted：
这说明内容的有效性通常与场景的具体性有强相关。例如，日化百货、厨房用品与饮食文化紧密相连，具有很强的地域特色。这时，寻找有本土特色的达人（KOC即可）进行演绎，往往比寻找全国性的代言人更有效。
因此，这对于负责内容采购的人有更高的要求，需要深度理解地域、圈层和文化。可以借助AI工具进行分析，拆解这些爆款内容背后的共性要素。
燕尾：
还有一个例子，高端防晒产品在“游艇”这一极端场景下，能高效建立需求感和信任度。过去很多团队可能只注重口播，忽略了内容的代入感和沉浸感，而这正是编导团队需要考虑的。
Ted：
是的，你举的游艇防晒例子属于“极端化演绎”。无论是地域化还是场景化的内容策略，都说明达人合作必须从单纯的销售导向，转向内容策略导向。
品牌需要系统性梳理：什么样的内容范式适合我的品类？哪些KOC能完美演绎这些范式？这个过程可以结合 AI，以更高效地匹配与创意挖掘。
燕尾：
所以，在达人生态方面，品牌需要重新审视KOC/KOL的价值，判断团队内部是否除了销售导向外，还建立了从内容角度出发的、体系化的KOC/KOL合作机制。
Ted：
对，甚至不必过分纠结于是KOC还是KOL，而是将他们视为一个能够为你提供内容制作能力的外部资源库。最终为了保证投放出去的内容数量足够多、质量足够好。
燕尾：
这又引出一个新话题：内容团队的SOP。市面上的讨论大致分为两类：一类是“管”，强调环节的极致细化和标准化，追求流程的可复制性；另一类是“理”，更多是项目制，围绕项目配置人员，不特别强调固定流程，可能一人多能。您怎么看这两类方式？
Ted：
我认为管理应该是“理”大于“管”，但两者并非完全对立，最终目的都是让创意和迭代过程可控。采用哪种方式取决于你所处的类目和场景。
如果你的产品是标准化程度高、卖点恒定、场景有限的日百类商品，那么适合采用标准化SOP，将工序拆解得很细，追求局部最优。例如，专人分析优秀素材，专人拍摄关键片段，专人剪辑等，形成标准化流程。
但如果你的产品需要结合季节、时事热点，演绎方式多变，那么SOP的重点应放在确保团队有固定的迭代周期上。例如，设定每周进行一次创意迭代，明确多少精力用于维持稳定部分，多少用于新尝试。
在确定大的框架后，具体执行层面可以根据团队特点决定是专人专岗还是一人多能。重要的是保证想法能快速得到完整的数据反馈，追求的是全局最优和迭代周期的固化。
最懒惰的管理方式就是制定一堆僵化的动作要求。局部最优在管理上相对容易，但前提是你的类目适合这种做法。
如果类目不适合，生搬硬套追求局部最优，可能导致投入大量精力却效果不佳。管理者需要避免这种管理上的懒惰。
燕尾：
用一个例子来说，像日化百货这类标品，过去可能有机会通过极度细化的SOP和供应链优势，在特定时机（如冬季卖暖宝宝）高效取胜。
但在当前抖音生态下，平台追求高客单价和高密度的成交，这种局部最优策略的机会变少了。我们更需要关注如何实现全局最优。很多人的管理惯性倾向于追求局部可量化的指标。
Ted：
是的，人性使然，人们希望每一步都有明确反馈，倾向于线性思维。但现实世界往往不是线性的。如果你能把一切都量化并确保成功，那为什么成功的企业家还是少数？打造品牌并非完全有迹可循。
燕尾：
一个理论说，所有衡量指标都会异化被衡量的事物本身。
Ted：
没错。如果我们反向思考，如果真能通过完全量化每个步骤来保证成功，那机会为什么是你发现了而不是别人？如果这种方法普遍有效，那应该遍地都是成功品牌了。
现在还能持续做得好的团队，其强大之处往往不在于标准化能力，而在于在“卖什么”（选品）和“怎么卖”（内容策略）上有非常强的全局策略思考能力。
燕尾：
所以，跟我们最初的问题一致，追求确定性本身没有错，但不要去追求固定方法论的确定性，也不要只追求局部标准化的确定性，而应追求迭代能力的确定性。要更多关注迭代周期和迭代质量。
Ted：
是的。我们内部有一个公式：公司决策的有效性 × 尝试速度 = 成功率。大家应该把重心放在决策或策略的有效性上，执行能力要强，但前者的优先级更高。
燕尾：
另外，我们最近也提到内外部参考的问题。平台方也建议外部要参考竞品，内部则基于自身效果进行归因（按计划、素材、卖点、模特等）。很多品牌内部大体都有这样的运作雏形，但为什么我们今天要特别把它体系化地提出来呢？
Ted：
这正是我们主推的“AI创意策略解决方案”的核心，即通过分析内部和外部数据，来辅助制定创意策略。
之所以现在需要这个，是因为我们在客户访谈中发现，许多品牌已有复盘意识（如大促后分析竞品的KOL策略、投放量等），但行为是点状、被动响应的——缺乏系统性框架，易陷入跟风式优化。
就像线下开超市，成功不是靠单次促销，而是涉及货架陈列、自有品牌占比、SKU控制等一整套体系化运营。
早期的电商红利期，可能抓住一个点（如淘宝上大量铺货、抖音上堆计划堆素材）就能成功。但现在竞争加剧，必须依靠体系化作战。
我们希望帮助大家不是零散地参考内部或外部，而是建立一套属于自己的、完整的创意策略体系，知道内部应该坚持什么卖点、演绎什么场景，并以此为中心去观察外部，进行系统化的迭代。
有了清晰的策略，才能确保每周生产的100条素材是围绕一个核心逻辑运转的，而不是盲目地A+B、A+C拼凑素材，投入产出比低下。
燕尾：
当下的关键不是做得“多”，而是要做得“对”，甚至要明确“不做什么”。如果没有体系，就无法定位真正的问题所在。
如果我们自己作为服务商或从业者，缺乏对行业的深入理解，就无法准确提出问题，更不用说解决问题了。
Ted：
是的，目标是帮助大家建立更好的创意策略迭代体系。对于个人从业者而言，关键能力是在不同场景和时机下，构建适应性的迭代体系的能力。因为不存在放之四海而皆准的方法，必须根据具体情况调整。这种能力至关重要。
燕尾：
我最近对“本质是什么”这类说法开始持审慎态度，因为当你说出“本质”时，可能已经把问题过度简化了。
Ted：
人们天生喜欢听这类总结，因为抗拒复杂性，希望有一个简单、一锤定音的原因和解决方案。但实际上，现实往往需要你同时处理A、B、C等多方面因素，并且接受它们之间的关系是模糊和不确定的，需要在迷雾中探索下一步。
探讨“本质”本身没问题，可以作为迭代策略的起点，但千万不要认为存在唯一的、固定的“本质”。
燕尾：
或者说，在不同的行业、公司、商品类目、发展阶段下，所谓的“本质”是不同的。如果你对“本质”的认知是不断迭代的，那才是健康的。
Ted：
对，要接受“本质”是需要不断探索和深化的。
写在最后
每次的不确定性，都是旧玩法失效的信号。
从用 70/20/10 法则构建创意策略，到将 KOC 升级为内容供应链，再到搭建适合自己的团队 SOP，这篇对谈分享的更是一种顺势而为的经营逻辑——
放弃与算法对抗，扎根创意策略、搭建可持续的创作体系，才能在存量竞争中站稳脚跟。
